INTERVJU MESECA

»Intereuropa je trdoživo podjetje«

Ernest Gortan je na čelu koncerna Intereuropa od leta 2009, ko je bila družba zaradi zgrešenih investicij in visoke zadolženosti na robu stečaja. Po uspešno izvedenem prestrukturiranju je Intereuropa danes stabilno podjetje, ki energijo usmerja v razvoj. Pogovarjali smo se z Ernestom Gortanom, predsednikom uprave družbe Intereuropa d.d.

Foto: Logistični center Logatec

Intereuropa letos praznuje 70. obletnico delovanja, kako bi danes opisali podjetje?

Intereuropa je bila ustanovljena pred 70 leti, leta 1947 v takratni coni B Svobodnega tržaškega ozemlja. Ob ustanovitvi je štela tri zaposlene in en traktor. Nastala je zaradi potrebe po prevozih darilnih paketov, ki so prihajali iz Italije in bili namenjeni prejemnikom v Istri in Dalmaciji. Kmalu je postala tudi pomemben posrednik pri prevozu soli in lesa za potrebe ladjedelnice v Piranu. Prevladovala je organizacija prevozov po morju, zato so začele nastajati poslovalnice v vseh pomembnejših istrskih obalnih mestih. Danes je Intereuropa koncern, ki preko dvanajstih družb deluje v devetih državah Jugovzhodne Evrope. Zaposluje preko 1400 ljudi in upravlja mrežo sodobnih logističnih terminalov. Osnovna dejavnost pa obsega opravljanje celovitih logističnih rešitev. To pomeni, da za naše kupce opravljamo prevoze po cesti, zraku, morju, železnici, naredimo vse potrebne carinske formalnosti, skladiščimo in dostavimo blago na želeno destinacijo.

G. Gortan vi ste na čelu logistične družbe Intereuropa od leta 2009, bili ste krizni sanator te družbe.

Vodenje koncerna sem prevzel pred dobrimi osmimi leti, v obdobju proti koncu gospodarske krize. Prihodki logistov in tudi Intereurope so takrat padli za približno 30 odstotkov. Tekoče poslovanje je bilo negativno zaradi zgrešenih naložb, med katerimi je bila najbolj problematična naložba v logistični center Čehov, v Rusiji pa je imela družba za okrog 195 milijonov evrov dolgov. Samo za obresti je bilo potrebno plačati okrog 8,5 mio evrov letno, ob tem da je denarni tok iz poslovanja (EBITDA) znašal le okrog 1,8 mio evrov letno. Stečaj je bil pred vrati. Ko sem prevzel vodenje Intereurope in z ekipo začel njeno preoblikovanje, ni bilo na voljo veliko časa. Potrebno je bilo hitro sprejeti primerne ukrepe in jih seveda izvesti. Danes, ko je poslovanje Intereurope stabilno, lahko rečem, da so se ključne odločitve pri prestrukturiranju družbe izkazale za pravilne in da smo skupaj s sodelavci opravili veliko delo.

Omenili ste ekipo, s katero ste sodelovali, verjetno je bilo potrebno veliko skupnih aktivnosti, tudi s strani zaposlenih, da je Intereuropa postala to, kar danes je, sanirano podjetje, ki še vedno zaposluje preko 1.400 ljudi?

Res je, za obstoj podjetja nam je uspelo motivirati vse deležnike. Tako banke upnice, ki so prepoznale potencial podjetja, reprogramirale dolgove in vstopile v lastništvo Intereurope, kot tudi tedanje lastnike, ki so bankam to omogočili. Vsekakor pa so tukaj ključno vlogo z dojemljivostjo za spremembe odigrali zaposleni, ki so še enkrat dokazali svojo lojalnost in s kvalitetnim delom zagotovili, da nas naši zvesti kupci niso zapustili. Tako kot smo videli pri naših košarkarjih na evropskem prvenstvu, je tudi v podjetju ključnega pomena ekipno delo in sodelovanje med zaposlenimi. Lahko rečem, da smo prav zaradi zaposlenih tako trdoživo podjetje, zato je podjetje tudi preživelo teh 70 let.

G. Gortan, prihajate z Obale, že prej ste bili zaposleni v Luki Koper in dobro poznate logistično panogo.

Doma sem v Luciji in se že 20 let ukvarjam z logistično dejavnostjo. Del mojih preteklih izkušenj se nanaša tudi na Luko Koper, kjer sem bil zaposlen skoraj osem let. Tako Luka kot Intereuropa sta za slovenske razmere dva velika in kompleksna sistema, ki terjata razumevanje logistične panoge ter občutek za vodenje družbe in uvajanje organizacijskih sprememb. Sicer pa dejstvo, da izhajaš iz lokalnega okolja, terja dodatno odgovornost in posluh, saj posledice tvojih odločitev v veliki meri vplivajo na okolje, v katerem živiš. Še posebej je to pomembno, če je potrebno sprejemati tudi neprijetne odločitve, ki marsikoga prizadenejo.

Kako gledate na projekt izgradnje drugega tira Divača – Koper? Je res tako nujno potreben?

Kar se tiče vprašanja, ali je drugi tir res potreben, mislim, da to ni več dilema. Naše koprsko pristanišče je lahko konkurenčno, samo če ima dobre povezave z zaledjem. Sedanja slovenska železniška infrastruktura že nekaj časa ni primerna. S posodobitvijo povezav bi se še povečalo področje, od koder bi blago gravitiralo na koprsko pristanišče. S tem bi se tudi povečale možnosti za razvoj celotne Slovenije, saj bi Luka Koper še naprej razvijala svoj položaj logistične platforme za države Srednje in Vzhodne Evrope. Seveda tudi v Intereuropi podpiramo izgradnjo drugega tira, saj je bistvenega pomena za nadaljnji razvoj logistike v regiji.

Če se navežem na vaš odgovor, menite, da bi v Sloveniji lahko nastala neka logistična platforma za države Srednje in Vzhodne Evrope?

Na trgu opažamo, da se logistično-distribucijska skladišča za oskrbo trga Zahodnega Balkana vedno bolj koncentrirajo in pomikajo proti vzhodu. Če so trgovci v preteklosti vzpostavili distribucijo v vsaki državi posebej, danes blago potuje vedno hitreje in brez vmesnih zalog. Zato se vzpostavljajo skladiščno-distribucijski centri, ki pokrivajo več posameznih držav. Slovenija je tukaj v veliki meri zamudila priložnost za pomembnejšo vlogo logistične platforme za Vzhodno Evropo. To vlogo sta v večji meri prevzeli Madžarska in Avstrija, v zadnjem času pa vedno bolj tudi Hrvaška in Srbija. To je do neke mere razumljivo, saj imajo tako Budimpešta kot Zagreb in Beograd za seboj večji domači trg, zato je to bolj smiselna lokacija. V Intereuropi smo te trende predvideli, zato smo tudi mi vlagali v skladišča v Zagrebu in Beogradu. Mislim pa, da še vedno ni izgubljena priložnost, da se v zaledju Luke Koper oblikuje večja logistična cona z namenom razvoja logistične platforme tudi v Sloveniji.

Intereuropa še vedno velja za cestnega prevoznika, to je tisto podjetje, ki ima kamione. Na trgu verjetno ponujate še druge storitve, nam lahko nekoliko približate vašo dejavnost?

Res je, Intereuropa je najbolj znana kot cestni prevoznik, ja, to je kot »tisto podjetje, ki ima kamione«, saj je bila to v preteklosti prevladujoča dejavnost. Leta 2012 smo našo odvisno družbo Intereuropa Transport d.o.o. likvidirali in odprodali kamione, a še vedno opravljamo storitve cestnih prevozov s pomočjo podizvajalcev, ki vozijo kamione izključno za nas. Ti kamioni so tudi opremljeni z napisom Intereuropa na ceradah.

Našo osnovno dejavnost danes delimo na tri področja. V okviru področja kopenski promet organiziramo kopenske mednarodne in domače prevoze pošiljk najrazličnejših vrst in dimenzij blaga. Preko področja interkontinentalni promet organiziramo prevoz mednarodnih avionskih in pomorskih pošiljk preko različnih letališč in pristanišč v regiji. Pomembno je še področje logističnih rešitev, v okviru katerega izvajamo celovite kompleksne rešitve po meri kupcev, ki vključujejo tudi skladiščenje blaga. V okviru tega področja upravljamo z 232.400 m2 lastnih skladiščnih površin in nekaj manj kot 1.700.000 m2 lastnih zemljišč, ki se nahajajo v večjih ekonomskih centrih Zahodnega Balkana.

Razmere na trgu logističnih storitev so zahtevne, kako se soočate z izzivi?

Sami trendi na trgu nas silijo, da poleg tradicionalnih storitev prevozov in carinjenja v zadnjih letih razvijamo vedno bolj kompleksne storitve; poleg organizacije prevoza preko naše mreže zbirniških linij po celi Evropi, na katero smo zelo ponosni, lahko omenim predvsem vzpostavitev dodatnih storitev na področju skladiščenja in distribucije, kjer je potrebno blago skladno z naročilom pripraviti za končnega uporabnika in ga ob zahtevanem času dostaviti na zahtevano lokacijo. Stranke vedno bolj pričakujejo rešitev, pisano na kožo njihovim procesom. Izjemno pomembno vlogo igra tukaj ustrezna informacijska podpora, brez katere si je praktično nemogoče predstavljati poslovanje. Zato smo se v Intereuropi strateško usmerili na nekatere panoge oziroma vrste blaga, ki zahtevajo visok nivo pogojev manipulacije z njimi, s tem pa tudi prinašajo več dodane vrednosti. Takšne panoge so na primer farmacija, prehrambena industrija, izvengabaritni tovori, nevarno blago in podobno. Poleg tega si prizadevamo za sodelovanje s kupci, ki pričakujejo skupno sodelovanje v različnih državah regije. Kot rečeno, gre pri tem večinoma za sodelovanje z večjimi mednarodnimi korporacijami.

Foto: Ernest Gortan

Torej Intereuropa gradi svojo konkurenčno prednost tudi na lastni mreži logističnih centrov po državah Zahodnega Balkana?

Lastna mreža odvisnih družb in logističnih centrov v vseh večjih gospodarskih središčih Zahodnega Balkana je zagotovo naša prednost. Na ta način kupcem lažje zagotavljamo izvedbo logističnih storitev na nivoju regije, saj imamo naše poslovanje podprto z ustrezno infrastrukturo.

Kakšen pa je vaš tržni položaj glede na konkurente v regiji?

Matična družba Intereuropa d.d. je lani v Sloveniji dosegla 91 mio evrov prihodkov od prodaje, drugi največji konkurenti so dosegli največ okrog 35 do 40 mio evrov prihodkov. Podobne tržne deleže dosegamo tudi na Hrvaškem, v Bosni in Hercegovini, Črni Gori in na Kosovem. V Srbiji in Makedoniji ocenjujemo, da smo med prvimi tremi po tržnem položaju. Tako lahko rečemo, da je Zahodni Balkan za našo družbo ključno tržišče.

Če bi primerjali Intereuropo leta 2009, ko ste prevzeli vodenje, in letos po osmih letih, kakšna je Intereuropa danes?

V primerjavi z letom 2009 je Intereuropa predvsem finančno stabilna družba. Bankam dolgujemo še okrog 72 mio evrov in svoje obveznosti do njih redno odplačujemo. Tudi na poslovnem področju smo se uspešno prestrukturirali in jasno definirali svoj poslovni model na področju ponudbe storitev in prisotnosti na trgih. Če smo se v preteklosti predvsem veliko ukvarjali s finančno sanacijo, dajemo v zadnjih letih poudarek na večjo osredotočenost na kupce, informatizacijo in optimizacijo poslovnih procesov, hiter razvoj in kvaliteto naših storitev.

Kakšna je torej prihodnost Intereurope?

Na poti razvoja podjetja se srečaš z mnogimi ovirami, ki jih je treba premagati. Danes se okolje nenehno spreminja, Intereuropa je del tega okolja in mora biti sposobna prilagajanja zahtevam tržišča. Logistika je zelo dinamična panoga in zahteva stalno prilagajanje spremenjenim okoliščinam. Nenehne spremembe so naša stalnica. Zato želimo še bolj usmerjati kulturo podjetja v smeri inovativne družbe, dojemljive za spremembe. To imamo v genih, saj smo dokazali, da smo bili v 70 letih sposobni premagati marsikatero oviro; propad skupne države Jugoslavije, vstop Slovenije in Hrvaške v EU … Že samo en dogodek lahko bistveno obrne smer in potrebna je spet nova rešitev. To je del življenja podjetja, danes gradimo na postavljenih temeljih 70 let in verjamem, da ima družba vsekakor potencial za rast in različne razvojne možnosti.

Foto: pretočno skladišče v Samoboru – Hrvaška

Če preidemo na vaše lastnike, ki so sedaj banke. Intereuropa se je že enkrat neuspešno prodajala, se kmalu obeta nov prodajni postopek?

Težko odgovorim na to vprašanje, kot sem že omenil, so banke konec leta 2012 s pretvorbo dela terjatev v lastniške deleže postale večinske lastnice družbe, tedaj je bil z bankami sklenjen tudi dolgoročen dogovor o reprogramiranju kreditov. Ostaja dejstvo, da banke dolgoročno gledano niso naši strateški lastniki. Prej ali slej se bodo odločile družbo prodati.

Mogoče na koncu še nekoliko bolj osebno vprašanje. Ste zadovoljni z izzivi, s katerimi se srečujete v podjetju? Verjetno vam vodenje tako velikega sistema, kot je Intereuropa, vzame veliko časa. Kaj še v življenju počnete, kaj vas veseli?

Vodenje tako velikega in kompleksnega sistema, kot je Intereuropa, predstavlja predvsem veliko odgovornost, še posebej če razumeš, da je s pravilnostjo tvojih odločitev povezano veliko število delovnih mest. To pa pomeni, da s podjetjem z mislimi preživiš 24 ur dnevno. Zato pa potrebuješ veliko energije, ki je velikokrat zmanjkuje. Skušam si jo nabrati s športnimi aktivnostmi, ki me veselijo, pa tudi v družbi prijateljev. Moram priznati, da bi želel preživeti več časa s svojo družino.

Mauro Belac